让员工回到办公室有什么价值?

如果员工不回办公室怎么办?

虽然一些员工在家工作一年或更长时间后渴望回到办公室,但这远远不是一种普遍的情绪。最近的几项调查和文章显示,他们对重返现场工作有着强烈的抵制,估计有三分之一到近一半的工人他们说如果不再允许远程工作,他们会考虑辞职。数十名员工已经辞去了现场工作。

或者他们在找。FlexJobs职业发展经理布里·雷诺兹(Brie Reynolds)告诉记者:“工作让他们回到办公室的员工不一定会辞职,但他们正在积极寻找远程工作。”金宝搏体育APP官网注册入口Vox重编码.

随着办公室重新开放的浪潮不断膨胀,组织领导人将不得不制定应对措施。当这种回应包括采用远程或混合工作模式时,学习型领导者可能会深入参与实施,推荐工具和教学团队使用它们,创建和共享在线协作空间、住房资源,并确保所有员工都知道可用的工具和如何访问这些工具。

但对重返办公室的抵制引出了一个更深层次的问题:高管们为什么希望有人在场?员工们是如何听到和理解他们的解释的?简单的回答是,这归结于公司文化;而有效的回应要求领导者提供“工作场所价值主张”

远程工作的“危险”

公司领导可能会说,他们需要现场工人,因为远程工作会影响生产率。在流感大流行期间,许多工人在远程工作时轻易反驳了这一论点。经常提到的其他原因是团队关系恶化,学习机会(包括宝贵的指导和指导)与远程工作不兼容。

一些领导人,比如华盛顿媒体首席执行官凯西·梅里尔她接着解释说,这意味着“既定的惯例、潜规则和共同的价值观,这些都是多年来形成的。”在很大程度上是由人与人之间的互动造成的。”

员工的看法不同

然而,领导层发现,他们的许多员工对形势的看法不同,认为高管对生产力和文化的评论是对他们的职业道德和可信度的掩饰。美林关于这一主题的评论被其员工广泛理解为一种威胁,即将远程员工转为承包商身份,从而引发员工罢工作为回应。

工人们正在回顾一个非常具有挑战性的年份,在这一年中,尽管突然转向在家工作,但他们中的许多人达到或超过了他们的典型生产率和产量。许多人在非工作生活中也面临重大挑战,包括没有日托或在家上学需要监督的儿童;难以获得所需物资;保健问题;还有很多很多。

在该国的一些地区,新冠病毒病例的增加意味着工人们觉得回到办公室还不安全,即使他们更喜欢在现场工作。

在这样的背景下,许多工人正在考虑其他选择也就不足为奇了。

领导对公司文化的重新评估

领导层可能会考虑提供一个胡萝卜:“如果这是你的组织定义一个“工作场所价值主张”的机会,那实际上是什么呢?增强克里斯汀·巴里和本·维格特在盖洛普的一篇文章中问道回到办公室工作:这是值得的.”

他们建议采取三管齐下的方法:

工作场所的价值主张

Barry和Wigert认为,“工作场所价值主张代表了员工在现场工作时的组织文化、福利和互动体验。对于组织来说,这就是‘我们为什么来到工作场所’。”这包括联系、协作、创造力和文化。

对于员工来说,工作场所的价值主张很可能包括拥抱灵活性,例如至少有时能够远程工作。

研究一个组织的文化元素并试图定义价值主张可能确实会鼓励员工重返办公室。或者,它可以说服领导者,重要的不是员工的实际位置或具体工作时间,而是他们的工作时间他们的成就.

联系

无论是在正式会议期间还是在休息室的偶遇中,建立联系历来都依赖于亲自互动。但公司可以创造机会进行个人和在线社交。许多完全远程的公司都有强大的社交渠道网络,用于讨论从工作话题到狗、猫和儿童话题的聊天;读书俱乐部(专业文学和娱乐性阅读);和社交活动。

尽管听起来有悖常理,但承认自己不知道员工对重返办公室提出的问题和担忧的答案的领导者可能比努力让员工确信一切都在掌控之中的领导者更能成功地建立联系。

签名演讲会主席温迪·盖茨·科贝特指出,“不确定性还没有结束”,随着我们遇到并克服挑战,新的未知和不确定性出现了。“领导人不喜欢没有答案,”她说,但“事实是,当我们没有答案时,承认这一点会建立信任。”

协作

即使在完全现场的工作环境中,打破筒仓并建立跨部门的协作关系也是一项挑战。但拥有强大跨部门网络的工作场所表现更好,效果更好。学习型领导有利于培养这些关系,因为它们服务于整个公司。L&D领导还可以通过以下方式改进其部门的产品和绩效:加强跨部门沟通营销顾问Lynne McNamee认为,还有合作。

团队领导可以通过确定可从协作中获益的任务,并采取有意识的步骤构建协作,将现场和远程员工虚拟地聚集在一起,或安排现场会议,从而启动协作。

学习型领导可以通过在公司范围内使用协作平台并确保所有级别的每个人都学会使用它,从而促进联系和协作。

创造力

联系和协作都是创造力的驱动力,而创造力反过来又是创造力的驱动力驱动性能. 领导者可以与个人或其团队合作,通过以下方式培养创造力和激发创新:

  • 支持解决问题和批判性思维等技能的培训
  • 鼓励员工设定挑战目标
  • 亲自安排或虚拟集思广益会议,让员工放心地提出想法

文化

公司和团队的实践创造了工作场所文化;但是,突然转向远程工作打乱了许多这些规范。难以接受远程工作的领导者可能会觉得,如果没有监督,员工就无法完成自己的工作。从员工的角度看,不断的检查和老板不信任的感觉他们破坏了工作中的心理安全,助长了恐惧或压力文化。

不过,答案并不一定是要求所有工人都在现场福布斯,梅丽莎·戴姆勒建议将团队实践作为一个团队来讨论:“任何时候,团队经历一个关键的变化,都是重新审视团队实践的正确时机,这样团队才能继续以最佳方式合作。”

温迪·盖茨·科贝特在学习领袖在线论坛上发表讲话时表示同意。在组织领导设置的护栏内工作,她建议团队“为团队创建一套新的规范和指导方针,以新的方式连接到一个共同的愿景,一个共同的使命”——包括建立关于团队如何沟通的期望。

指出当每个人都开始远程工作时,团队被迫这样做,过渡到混合或现场工作是重新审视和更新这些指南的好时机。

讨论和修改团队规范并不是那么简单的行为作为一个团队与其让领导者对员工发号施令,还不如重新设定文化,增加员工对组织的认同和信任。

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